Acorde con Bravo Rojas et al. (2019), diagnóstico organizacional «es un estudio especializado que requiere toda organización y se encarga básicamente de evaluar la situación estratégica actual de la empresa, sus debilidades reflejadas en sus problemas; así como, sus potencialidades y su alcance, incluyendo su crecimiento» (p. 1317). En otras palabras, es la investigación de la organización y sus elementos utilizando herramientas específicas para identificar las debilidades y fortalezas, y, con base en eso, hacer recomendaciones (Verboncu y Condurache, 2016). Portugal (2017) plantea que el diagnóstico empresarial está compuesto por cuatro grupos: diagnóstico integral, específico, funcional y cultural. En este caso, el diagnóstico a emplear es el integral, puesto que está conformado por la «aplicabilidad de variables empresariales que se pueden aplicar… [es decir], conocer las oportunidades, debilidades, fortalezas y las amenazas de la empresa, y la evaluación de variables empresariales mediante un análisis» (Portugal, 2017, p. 10).

Según D’Alessio Ipinza (2008), para definir el diagnóstico de la situación actual de la organización se requiere de un análisis del entorno o auditoría externa y un análisis o auditoría interna. Respecto al análisis del entorno, es la manera en que la organización se ve afectada directamente por factores globales. Mientras que el análisis interno «es el resultado del análisis funcional de la gerencia (administración), marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, informática, y tecnología» (p. 23).

El diagnóstico externo de la presente investigación será evaluado mediante el uso de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) y un análisis PESTEL. Amador-Mercado (2022) aseguran que el análisis PESTEL es una herramienta que permite a las organizaciones descubrir y evaluar los factores que pueden afectar el negocio en el presente y en el futuro. Por otro lado, Thompson y Strickland (2004) exponen que la MEFE son todas las oportunidades y amenazas presentes en el entorno que incluyen las fuerzas de las operaciones de la empresa y pueden influir en la toma de decisiones de la organización.

En cuanto al análisis de factores internos, Bravo Rojas et al. (2019) plantean que este permite determinar las fortalezas y las debilidades de la empresa, respecto a sus competidores. Dicho análisis da peso a cada atributo interno que describe las condiciones comerciales ideales (Wardana et al., 2022). De acuerdo con Muente (2019), la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) es una herramienta que permite analizar internamente la organización para identificar sus fortalezas y debilidades. Esto es crucial antes de planificar estrategias o lanzar nuevos productos, con el fin de mejorar y considerar estos aspectos a tiempo. En otras palabras, son elementos que la gerencia puede controlar.

De acuerdo con la perspectiva de Capps y Glissmeyer (2012), las MEFI y las MEFE son el producto de las revisiones internas y externas realizadas en una organización. La matriz MEFI sintetiza las principales fortalezas y debilidades internas de la organización (Setiawati y Wahyono, 2017), mientras que la matriz MEFE proporciona un resumen de las principales oportunidades y amenazas del entorno externo y su impacto en la organización. De los resultados de estas matrices se crea la matriz MIME, que, según Romero González (2017), hace un acoplamiento de ambos resultados que, al graficarlas, da la posición estratégica que tiene el negocio. Para lograr dicha posición, se deben tomar los resultados de las dos y es ahí en donde se decide hacer mejoras para el proyecto.

De acuerdo con Guerrero Calderón (2018), la matriz MIME establece las estrategias a largo plazo que una empresa debe adoptar, ya sea enfocadas en el crecimiento, en mantener su posición actual o en reducir sus operaciones. Ofrece una visión completa de las futuras estrategias; es decir, da la pauta global de la empresa y el camino a seguir. Igualmente, Cañón Pardo y Moreno Varon (2016) definen la matriz MIME como la combinación de las matrices MEFI y MEFE, ya que cruza la información de estas dos y diseña un gráfico de acuerdo con el resultado obtenido. MIME, por su parte, está diseñada para dar origen a la toma de decisiones generales.

Entonces, los resultados de los análisis mencionados MEFE (oportunidades y amenazas) y MEFI (fortalezas y debilidades) se utilizan para la formulación de estrategias y para el desarrollo de la matriz FODA. Este análisis permite a los empresarios tomar decisiones más acertadas y desarrollar planes de acción más sólidos y eficientes para alcanzar las metas organizacionales en cuanto a internacionalización. Wardana et al. (2022) exponen que el análisis FODA es un proceso de planificación que asiste a las empresas a enfrentar obstáculos y establecer nuevas direcciones a seguir, siendo su objetivo principal el apoyar a las organizaciones en la adquisición de una comprensión exhaustiva de todos los elementos involucrados en la toma de decisiones empresariales.

Křupka et al. (2018) plantean aspectos importantes al momento de desarrollar un análisis FODA: I) Establecer los objetivos del análisis FODA; II) Conformar un equipo de especialistas; III) Análisis del potencial interno; IV) Detectar y definir las fortalezas y las debilidades; V) Análisis del potencial externo; VI) Destacar oportunidades y resaltar las restricciones (amenazas); VII) Especificación de factores en los cuadrantes individuales de un FODA; VIII) Definir los factores clave de éxito/fracaso; IX) Asegurar combinaciones de fortalezas-oportunidades (estrategias FO); X) Realización de acoplamiento de fortalezas-amenazas (FA); XI) Combinar debilidades con oportunidades (DO); XII) Acoplar las debilidades de la organización y las amenazas (DA); XIII) Creación de una estrategia de empresa; y XIV) Creación de un plan para implementar la estrategia.

Desde otro punto de vista, Rodríguez Ramos et al. (2014) aseguran que «el análisis FODA se sustenta en la determinación de los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa» (p. 2) los autores también afirman que es necesario analizar los elementos internos (controlables) o externos (no controlables) del entorno en el que la empresa se va a desarrollar.

De acuerdo con Ramos-Barrera y Quintero-Peña (2022), el proceso de internacionalización se trata del asunto mediante el cual las organizaciones amplían sus actividades más allá de las fronteras de su país de origen. Asimismo, Rueda Galvis (2008) plantea que el proceso de internacionalización es aquel que describe las fases y procedimientos que las organizaciones deben seguir para lograr el éxito empresarial en mercados extranjeros. En palabras de Anwar et al. (2023), son las estrategias implementadas por las empresas para expandir sus operaciones y ventas a los mercados internacionales, influenciada por factores como: recursos financieros, tecnología de la información (TI) y relaciones/vínculos con socios externos.

La internacionalización empresarial se presenta cuando se comercializan productos en el extranjero, se establece presencia en otro país, se crean sucursales permanentes en el extranjero o se buscan nuevos aliados comerciales (Ortega Giménez y Espinoza Piedecausa, 2015, p. 22). A continuación, se plantean teorías que influyen en el proceso de internacionalización empresarial. De acuerdo con Durán Pedraza (2018), el modelo de Uppsala fue creado por Johanson y Vahlne en 1977, el cual se trata de explicar cómo una empresa expande sus operaciones en el ámbito internacional. Esto ocurre gradualmente, comenzando con un crecimiento en el mercado local y luego avanzando hacia la internacionalización. Igualmente, plantea cuatro etapas de dicho proceso según el modelo Uppsala: exportaciones esporádicas o no frecuentes, exportaciones a través de representantes independientes, establecimiento de una sucursal comercial en el extranjero y establecimientos de unidades productivas en el país extranjero.

Por otro lado, se encuentra la teoría ecléctica planteada por Dunning en 1988, que, según Cardozo et al. (2007) y Goldar (2024), se trata de cómo una empresa decide expandirse internacionalmente basándose en sus ventajas únicas, su disposición para ingresar a nuevos mercados y la atracción de esos mercados para producir allí. Esta decisión se toma de manera racional al analizar los costos y beneficios de producir en el extranjero. De acuerdo con el autor, son cuatro las condiciones que se deben dar para que una empresa elija explotar sus ventajas competitivas en el exterior: ventajas de la propiedad, ventajas de la localización, ventajas de internalización y ventajas de planificación a largo plazo.

Para la presente investigación, la muestra estuvo conformada por cuarenta mipymes del sector agroindustrial inscritas en la Cámara de Comercio de Valledupar en el año 2022, determinada a partir del muestreo probabilístico, con la técnica de muestreo aleatorio estratificado, a través de la afijación uniforme.

Primero, se escogió la encuesta como técnica de recolección de datos y como instrumento un cuestionario enviado a través de correo electrónico por medio de un formulario de Google. El cuestionario consta de cinco indicadores, los cuales fueron seleccionados basándose en las contribuciones de los siguientes autores: Díaz (2017), Nicholson (2011), Amat (2017), Vallejo Chávez (2016), Mulet Meliá (2006) y Fanjul (2021). Estos autores han destacado la importancia de estos indicadores para evaluar diversos aspectos dentro de una organización. Los indicadores engloban un total de veinticuatro afirmaciones con formato de respuesta basado en la escala de Likert con valores numéricos de 1 a 5, donde 1 es nunca y 5 es siempre. Considerando las contribuciones de Hernández-Sampieri y Mendoza Torres (2018), se llevó a cabo la validación del instrumento mediante la opinión de cinco expertos en la variable de estudio. En la Tabla 1 se observa la estructura de dicho cuestionario.

Tabla 1

Table 1. Questionnaire administered to the selected sample

Los datos obtenidos a partir del cuestionario aplicado fueron registrados y organizados en una matriz de doble entrada en Microsoft Excel versión 2016 con el fin de determinar los promedios. Luego, estos resultados sirvieron como base dato en la utilización del programa estadístico SPSS versión 24 con el cual se determinó la confiabilidad del instrumento a partir del alfa de Cronbach, esta se expresa por medio de un coeficiente de correlación y los valores oscilan entre 0 y 1 (ver Tabla 2).

Tabla 2

Table 2. Reliability statistics

En este caso, el resultado que arrojó el alfa de Cronbach fue de 0.902 para los veinticuatros ítems del instrumento, lo cual, según Hurtado de Barrera (2015), es un instrumento confiable y, según Chaves-Barboza y Rodríguez-Miranda (2018), la confiabilidad es excelente, ya que entre más cerca a uno este el coeficiente alfa de Cronbach obtenido, más alto será el grado de confiabilidad. Como 0.902 > 0.7 mínimo aceptable, entonces se puede decir que el instrumento SÍ es confiable. Su fiabilidad es excelente. En la tabla 3 se observa la valoración de la fiabilidad según el coeficiente de Cronbach.

Tabla 3

Table 3. Assessment of item reliability using Cronbach’s alpha coefficient

De la información recogida en dicho cuestionario surge la MEFI, en la cual se exponen las fortalezas y debilidades de las mipymes del sector agroindustrial. Las respuestas de empresarios con siempre y casi siempre se tomaron como fortalezas, mientras que, las respuestas con nunca y muy pocas veces se tomaron como amenazas. David (2008) expone que dicha matriz se desarrolla en los siguientes pasos: primero se asigna a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante). A cada factor se asigna una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4). Luego, se multiplica la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada para cada variable y, finalmente, se suman las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada total de la organización.

Dicho autor sostiene que no importa cuántos elementos se incluyan en una matriz MEFI, pues el puntaje total ponderado puede variar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0, con un promedio de 2.5, según David (2008). Las organizaciones con puntajes totales ponderados significativamente por debajo de 2.5 se consideran internamente débiles, mientras que aquellas con puntajes significativamente por encima de 2.5 se consideran internamente fuertes.

Para evaluar los factores externos se desarrolló un análisis PESTEL que resume y evalúa la información política (P), económica (E), social (S), tecnológica (T), ecológica (E) y legal (L) del entorno general de las mipymes agroindustriales. En el caso específico del factor político, se tuvieron en cuenta acuerdos internacionales, políticas comerciales, política exterior y estabilidad política; en factor económico, costos y eficiencia, regulaciones y políticas gubernamentales, tipo de cambio y volatilidad y exportaciones; en lo social, cultura empresarial, idioma y comunicación, comportamiento del consumidor, responsabilidad social y sostenibilidad; en tecnológico, redes sociales y medios de comunicación, logística y cadena de suministro, comercio electrónico, innovación y desarrollo de productos; en ecológico, cadena de suministro sostenible, cambio climático, medición y seguimiento de indicadores ambientales; y en legal, legislación comercial y corporativa, normas aduaneras y barreras comerciales, legislación fiscal y normas de protección al consumidor.

Los resultados de dicho análisis se cuantifican para identificar las oportunidades y amenazas presentes en el entorno, tal como lo sugiere D'Alessio Ipinza (2008). Por tanto, de este análisis surge la MEFE, formada por amenazas, siendo estas el resultado de factores que tuvieron un impacto negativo en el análisis PESTEL, y las oportunidades, que tuvieron un impacto positivo en este, logrando una visión clara y estructurada de los factores externos que impactan las mipymes del sector agroindustrial.

En la opinión de Palella Stracuzzi y Martins Pestana (2012) «una vez recogidos los valores que toman las variables del estudio (datos), se procede a su análisis estadístico, el cual permite hacer interpretaciones sobre la naturaleza y significación de aquellos» (p. 174). Después de recopilar los datos a través del cuestionario, se procedió a codificarlos en una matriz de doble entrada utilizando el software Microsoft Excel versión 2016. Luego, se realizó el análisis de los datos utilizando la estadística descriptiva. Como resultado, se obtuvieron gráficos representativos para cada indicador evaluado.

Los resultados del cálculo de la matriz MEFI se muestran en la Tabla 9, donde se identifican las fortalezas y debilidades de las mipymes del sector agroindustrial de Valledupar frente a un proceso de internacionalización.

Tabla 9

Table 9. IFE matrix

El resultado ponderado de la MEFI es de 2.37 e indica que las mipymes pertenecientes al sector agroindustrial de Valledupar se encuentran en una situación muy desfavorable en cuanto a estrategias que representan la entrada a un proceso de internacionalización, además, no aprovechan las ventajas competitivas internas para lograr un mayor desempeño. Cabe resaltar que, de los cinco indicadores analizados solo dos (abastecimiento-producción y contabilidad-finanzas) mostraron un rendimiento positivo, puesto que las microempresas detectan a tiempo los problemas de abastecimiento y producción y conocen el margen operativo del negocio luego de pagar costos y gastos. En cuanto a las debilidades más relevantes, las representan los indicadores comercialización e innovación, talento humano e internacionalización, dado que no se capacita a los empleados, no realizan investigaciones de mercado y no buscan la posibilidad de crear asociaciones con empresas extranjeras.

Este análisis pretende evaluar el crecimiento, orientación y operaciones de estas, tanto en el presente, como en el futuro. En la Tabla 10 se observa el análisis PESTEL aplicado a las microempresas, en el cual se evalúan los siguientes factores: político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal.

Tabla 10

Table 10. PESTEL análisis

La Tabla 11 muestra los resultados de la MEFE donde se identifican las oportunidades y amenazas de las mipymes del sector agroindustrial de Valledupar frente a un proceso de internacionalización.

Tabla 11

Table 11. EFE matrix

El resultado ponderado de la MEFE corresponde a 2.74, reflejando que las mipymes pertenecientes al sector agroindustrial de Valledupar se encuentran por encima de la media en cuanto a factores que facilitan un proceso de internacionalización. Este puntaje sugiere que estas empresas están bien posicionadas para aprovechar las oportunidades del entorno y evadir las amenazas externas. Esto implica que cuentan con una estrategia eficaz para capitalizar las tendencias positivas del mercado global y mitigar los riesgos asociados con factores externos, lo que les permite fortalecer su competitividad y expansión internacional.

Este análisis se realiza a fin de identificar como se encuentran las mipymes en cuanto a factores que afectan positiva o negativamente a estas, teniendo en cuenta los recursos disponibles y habilidades de las empresas, así como el entorno externo. En la Tabla 12 se observa el análisis de la ponderación de los resultados de la matriz de factores externos e internos aplicada a las empresas seleccionadas como muestra de estudio en la presente investigación.

Tabla 12

Table 12. Analysis of the weighting of external and internal factors

La matriz de evaluación de factores externos aplicada a las mipymes del sector agroindustrial arroja un resultado ponderado de 2.74. Este valor sugiere que las empresas están aprovechando y beneficiándose de las oportunidades que les ofrece el entorno empresarial en este sector. Esto implica que estas mipymes están tomando decisiones adecuadas y estratégicas para capitalizar las condiciones. Por otro lado, al analizar la matriz de evaluación de factores internos, se encuentra un valor ponderado de 2.37. Esta cifra indica que las mipymes tienen un conocimiento menos desarrollado de su propio funcionamiento y recursos internos. Puede interpretarse que las microempresas no están identificando o utilizando de manera eficiente sus fortalezas internas, y tampoco están abordando adecuadamente sus debilidades internas.

En resumen, la diferencia en los valores ponderados entre ambas matrices sugiere que las mipymes del sector agroindustrial están aprovechando bien las oportunidades externas, pero tienen un margen de mejora en el reconocimiento y utilización efectiva de sus factores internos. Para lograr un crecimiento sostenible y maximizar su rendimiento, estas microempresas deben enfocarse en mejorar su conocimiento interno y capitalizar aún más las oportunidades que les brinda el entorno empresarial.

Con los resultados de las matrices MEFE (2.74) y MEFI (2.37), se cruza la información, se diseña un gráfico y, de acuerdo con el resultado obtenido, se determina en qué posición se encuentran las microempresas agroindustriales de Valledupar en cuanto a internacionalización, si deben crecer y construir, conservar y mantenerse, o si por el contrario deben reducirse. A continuación, se observa la Figura 1 con el desarrollo de la matriz MIME.

Figura 1

Figure 1. IE matrix

El siguiente análisis proporciona una visión panorámica sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de las microempresas agroindustriales seleccionadas como muestra de estudio. En la Tabla 13 se observan las estrategias sugeridas para potencializar los puntos fuertes de estas y mejorar las áreas que lo necesiten, a fin de impulsar su crecimiento y, así mismo, facilitar la expansión a mercados extranjeros a través de la toma de decisiones acertadas.

Tabla 13

Table 13. SWOT matrix for agro-industrial MSMEs in Valledupar