El contexto de la educación superior en el mundo ha venido experimentado diversas transformaciones como consecuencia de diferente fenómenos sociales, económicos y políticos (Sá, 2023; Barrett y Barrett, 2017), entre los que se destacan las políticas del neoliberalismo, la globalización, la incorporación de la calidad y la «nueva gestión pública» (Broucker et al., 2017; Du y Lapsley, 2019; Shams, 2019). Estas transformaciones han propiciado una ruptura de las normas y principios tradicionales de la educación superior (Howells et al., 2014), al situar la importancia de la gestión de la educación desde una lógica de mercado y de la competitividad (Davis et al., 2014; Lucas, 2019; Marquina y Polzella, 2015).

Como consecuencia, la gestión de la educación superior ha incorporado valores, conceptos y técnicas propias del sector productivo, lo que tiene impacto en las demandas de quienes dirigen este tipo de instituciones (Blenkinsopp y Stalker, 2004; Broucker et al., 2017; Winter, 2009). Entre estas demandas, se encuentran, según algunas investigaciones, la competencia del liderazgo (Casani y Rodríguez, 2012; Pham et al., 2019; Potgieter y Coetzee, 2010; Spendlove, 2007), la cual no solo implica un saber académico, sino también el manejo y desarrollo de habilidades gerenciales (Cabrales Salazar y Díaz, 2015).

En Colombia, las demandas del contexto de la educación superior se remontan a los años 90 con la emergencia de los procesos de aseguramiento de la calidad, el establecimiento de la autonomía universitaria con relación a su gobierno universitario y la financiación y la importancia de la cobertura sobre la calidad, lo que estimuló el ánimo de lucro, principalmente de las Instituciones de Educación Superior (desde ahora IES) privadas (Bedoya-Dorado et al., 2020a). Posteriormente, la exigencia del registro calificado para los programas académicos como instrumento de aseguramiento de la calidad y los lineamientos sobre la creación e implementación de códigos de buen gobierno en las IES, redundó, según Restrepo et al. (2018), en la necesidad de una gestión eficiente y eficaz de los recursos, orientada a los intereses institucionales y basada en la toma decisiones a partir de evidencias y en la rendición de cuentas.

Para autores como Llinàs-Audet et al. (2011) y Hu et al. (2018), la dirección universitaria requiere de planeación estratégica para el aprovechamiento de oportunidades, mejoramiento de procesos y consolidación de una visión a largo plazo. Sin embargo, la eficiencia de esta depende en gran medida del liderazgo del directivo para dirigir y coordinar sus estrategias (Salazar-Rebaza et al., 2022). Así mismo, el liderazgo implica la organización de equipos de trabajo que participan en el desarrollo de los planes estratégicos (Badillo-Vega et al., 2015; Waring, 2017). Como consecuencia, los cargos directivos no solo empiezan a ser ocupados en la dirección universitaria por académicos, sino también por directivos que poseen trayectorias en ámbitos diferentes al de la educación superior (Bedoya-Dorado et al., 2020a; Broucker et al., 2017; Du y Lapsley, 2019; Lucas, 2019; Shams, 2019).

Si bien la literatura académica destaca la importancia del liderazgo para la dirección universitaria (Shahbal et al., 2022), diversas investigaciones se han orientado a identificar los estilos de liderazgo y su efectividad para la gestión (Al-Mansoori y Koç, 2019; Amin et al., 2018; Barnett, 2017; Chaman et al., 2021; Jamali et al., 2022; Khan et al., 2021; Lope Pihie et al., 2011). La mayoría de estas han buscado establecer diferencias según el género del directivo (Araneda-Guirriman et al., 2016; Rico Pérez et al., 2015; Nik Ismail y Zulqernain, 2020; Moncayo Orjuela y Zuluaga Goyeneche, 2015; Vinkenburg et al., 2011), en las que si bien algunos autores han abogado por establecer estilos de liderazgo para cada uno de los géneros (Araneda-Guirriman et al., 2016; Badillo-Vega et al., 2015; Caceres Reche et al., 2015; Rico Pérez et al., 2015; Gouthro et al., 2018; Kaur, 2019; Sánchez-Moreno y Altopiedi, 2016; Stephens y Wilson-Kennedy, 2019), las evidencias empíricas sugieren que no existen diferencias estadísticamente significativas entre hombres y mujeres a la hora de desempeñar un estilo de liderazgo (Amin et al., 2018; Antonopoulou et al., 2021; Jones y Rudd, 2008; Martin, 2015; Sims et al., 2021; Thu et al., 2017).

Dichas evidencias han propiciado que algunas investigaciones analicen otras variables que podrían determinar los estilos de liderazgo de acuerdo con características biográficas y del contexto en el cual estos estilos se desempeñan. En este sentido, se encuentran investigaciones que diferencian la naturaleza de las universidades (ej. pública y privada), los niveles de formación de los directivos, los años de experiencia, la raza, entre otras más (Al-Mansoori y Koç, 2019; Amin et al., 2018; Antonopoulou et al., 2021; Barnett, 2017; Jamali et al., 2022; Khalifa y Ayoubi, 2015; Martin, 2015; Ogbogu y Ademola, 2018; Shafaq et al., 2017).

El contexto colombiano ha sido objeto de investigaciones en esta línea, siendo estas escasas y centradas principalmente en las publicaciones de tipo reflexión y revisión, y en estilos de liderazgo de mujeres (Moncayo Orjuela y Zuluaga Goyeneche, 2015; Moncayo Orjuela y Zuluaga, 2015; Pérez-Ortega et al., 2017; Sierra Toncel et al., 2010; Zuluaga Goyeneche y Moncayo Orjuela, 2014). Otros estudios, como el de Bedoya-Dorado et al., (2020a), encontró, por ejemplo, que académicos directivos requieren de algunas características de la gestión del sector productivo para poder afrontar las demandas del sector de la educación superior, entre las que se destaca el liderazgo, la gestión de la calidad, el mercadeo, la planeación, el control, entre otras. Sin embargo, no se establece el tipo de liderazgo necesario para ello.

Pese a que las IES en Colombia comparten las mismas demandas del sector de la educación superior en términos de regulaciones y aseguramiento de la calidad, y se diferencian en términos de la financiación según su naturaleza (públicas o privadas), es de gran importancia analizar de manera empírica los estilos de liderazgo de los directivos universitarios y extender el análisis hacia otras variables que pueden promoverlos, como la trayectoria laboral en términos de antigüedad y la naturaleza de las IES, las cuales no se han investigado en el contexto colombiano.

El presente artículo tiene como objetivo determinar empíricamente si variables como el género, la antigüedad en el cargo y el tipo de IES promueven los estilos de liderazgo de directivos universitarios.

Para ello se realizó una investigación sobre los estilos de liderazgo de una muestra no probabilística de 272 directivos universitarios de 24 ciudades de Colombia a partir de la aplicación del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ), desarrollado por Bass y Avolio (1992), adaptado por Northouse (2010). El artículo se organiza en cinco apartados: primero, se encuentra el marco teórico sobre estilos de liderazgo y dirección universitaria, y se formulan las hipótesis; segundo, se presenta el diseño metodológico; tercero, se describen los resultados; cuarto, se discuten los resultados; y finalmente, se formulan las conclusiones y sugerencias para futuras líneas de investigación.

Los estilos de liderazgo son el resultado de la combinación de distintas características de los individuos, como lo son sus habilidades, creencias, actitudes y su manera de comportarse (Eagly y Johannesen-Schmidt, 2001). Los principales estilos de liderazgo descritos en la literatura clásica por autores como Bass (1990), Eagly y Johannesen-Schmidt (2001), Eagly y Johnson (1990), y Eagly y Karau (2002) se concentraron en el estilo democrático, orientado a la ejecución de tareas y las relaciones y el estilo autocrático, donde las decisiones se toman por una sola persona sin la consideración o participación de alguien más. Las teorías contemporáneas del liderazgo incluyeron los estilos de liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire, los cuales fueron planteados por Burns (1978), y posteriormente trabajados por Bass (1995), y constituyen en la actualidad los principales estilos de liderazgo que se estudian en distintos tipos de organizaciones (Northouse, 2010; Saeed et al., 2014).

La idea del liderazgo transformacional tuvo sus cimientos en el año 1978 con Burns, quien lo definió como la visión del líder hacia unas metas claras, caracterizado por el carisma, la confianza que generan, y la capacidad de cambiar el statu quo. Este estilo de liderazgo inspira a sus seguidores con el propósito de que sus intereses propios trasciendan por el bien de la organización; además, poseen la capacidad de influir en estos para que sean más creativos e innovadores y de este modo generar una transformación (Bass, 1995; Bass et al., 2003; Pedraja-Rejas et al., 2008; Robbins y Judge, 2009).

El liderazgo transaccional se orienta hacia la guía y motivación de sus seguidores con el objetivo de alcanzar las metas definidas mediante el establecimiento de requerimientos de tareas y roles (Bass et al., 2003; Robbins y Judge, 2009). Entre las principales características se encuentran la de recompensar por el esfuerzo y el logro de los trabajadores, además, observa y busca efectuar acciones correctivas sin importar que estas vayan en contra de las reglas. Finalmente, evitan tomar decisiones y tienen control de las actividades de los subordinados dando premios y castigos (Robbins y Judge, 2009).

Se considera que el liderazgo laissez faire carece de compromiso con su organización, al ser ejercicio de manera liberal o por una persona inactiva, la cual evita actividades como la supervisión, la toma de cisiones, la participación con sus integrantes, entre otras, y por el contrario se limita a otorgar libertad total a estos. Por otra parte, este tipo de liderazgo se caracteriza, porque el líder proporciona insumos necesarios a sus integrantes y deja que estos realicen su trabajo según el criterio de ellos. Para algunos autores, los líderes que emplean este estilo normalmente asignan toda su responsabilidad a sus subordinados, por lo cual hacen que sus organizaciones sean menos efectivas y genera problemáticas asociadas a las relaciones laborales, como es el caso del estrés, el acoso, el distrés, los conflictos, entre otras más (Skogstad et al., 2007; Yang, 2015).

Cuando se examinan los estilos de liderazgo en el contexto universitario, algunas investigaciones encuentran que los directivos universitarios ejercen principalmente un liderazgo transformacional comparándolo con el liderazgo transaccional y laissez faire (Al-Mansoori y Koç, 2019; Amin et al., 2018; Lope Pihie et al., 2011; Ogbogu y Ademola, 2018; Shafaq et al., 2017; Sims et al., 2021; Vinkenburg et al., 2011). En otros estudios, como los de Pedraja-Rejas et al. (2020), tanto el liderazgo transformacional como el transaccional se promueven de acuerdo con el tipo de institución y las demandas en materia de aseguramiento de la calidad. Por ejemplo, en centros de formación técnica se evidencian aspectos democráticos, la participación y comunicación entre los miembros y el énfasis en lineamientos estratégicos e indicadores de desempeño para lograr la acreditación institucional, que caracterizan principalmente el estilo de liderazgo transformacional. Por otra parte, el estudio encontró que en institutos profesionales existen diversos niveles de jerarquía para la toma de decisiones, y estricta definición de lineamientos, estándares e indicadores para asegurar la calidad de la educación, lo que refleja mayor presencia de atributos del estilo transaccional y total ausencia del estilo laissez faire.

Estos estilos de liderazgo se han analizado en este contexto a la luz de variables como el género, la experiencia del directivo y el tipo de institución que abarca su naturaleza pública o privada. De acuerdo con los estudios que analizan los estilos de liderazgo según el género del directivo, se ha evidenciado que, tanto hombres como mujeres, pueden desempeñar los mismos estilos de liderazgo, siendo predominantes el liderazgo transformacional y transaccional en el contexto de la educación superior (Antonopoulou et al., 2021; Araneda-Guirriman et al., 2016; Rico Pérez et al., 2015; Nik Ismail y Zulqernain, 2020; Jones y Rudd, 2008; Martin, 2015; Moncayo Orjuela y Zuluaga Goyeneche, 2015; Ogbogu y Ademola, 2018; Sims et al., 2021; Thu et al., 2017).

Pese a que algunas de estas investigaciones encuentran mayores valoraciones del liderazgo transformacional en mujeres y transformacional en los hombres (Araneda-Guirriman et al., 2016; Rico Pérez et al., 2015; Moncayo Orjuela y Zuluaga Goyeneche, 2015; Stephens y Wilson-Kennedy, 2019; Thu et al., 2017), otras investigaciones no encuentran diferencias estadísticamente significativas al comparar dichos estilos según el género del directivo (Antonopoulou et al., 2021; Nik Ismail y Zulqernain, 2020; Jones y Rudd, 2008; Sims et al., 2021; Thu et al., 2017). Asimismo, algunos estudios evidencian que existen diferencias estadísticamente significativas en algunas de las variables que permiten medir el estilo de liderazgo transformacional, como es el caso de la influencia idealizada, la motivación inspiracional y la consideración individualizada, las cuales presentan mayores medidas en las mujeres en comparación con los hombres (Martin, 2015; Vinkenburg et al., 2011). De acuerdo con lo anterior, se plantean las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1. Las mujeres directivas presentan mayor puntuación del liderazgo transformacional que los hombres.

Hipótesis 1a. Las mujeres directivas presentan mayor puntuación en la influencia idealizada que los hombres.

Hipótesis 1b. Las mujeres directivas presentan mayor puntuación en la motivación inspiradora que los hombres.

Hipótesis 1c. Las mujeres directivas presentan mayor puntuación en la estimulación intelectual que los hombres.

Hipótesis 1d. Las mujeres directivas presentan mayor puntuación en la consideración individualizada que los hombres.

Hipótesis 2. Los hombres directivos presentan mayor puntuación del liderazgo transaccional que las mujeres.

Hipótesis 2a. Los hombres directivos presentan mayor puntuación en la recompensa contingente que las mujeres.

Hipótesis 2b. Los hombres directivos presentan mayor puntuación en la gestión por excepción que las mujeres.

Los trabajos de Nik Ismail y Zulqernain (2020), Martin (2015), Ogbogu y Ademola (2018) y Vinkenburg et al. (2011) han puesto de manifiesto la variable de experiencia en los cargos directivos y su relación con los estilos de liderazgo. De acuerdo con estos estudios, se ha encontrado que a mayor experiencia en la dirección universitaria se promueve el estilo de liderazgo transaccional. Por su parte, autores como Antonopoulou et al. (2021), encuentran que, de acuerdo con la experiencia en cargos directivos, los directivos con menos años de experiencia (<9) presentan menor liderazgo transformacional y transaccional, y mayor liderazgo pasivo o laissez faire. Por lo anterior se plantea:

Hipótesis 3. El estilo de liderazgo transaccional está positiva y significativamente asociado con la antigüedad en el cargo.

Hipótesis 4. El estilo de liderazgo laissez faire está negativa y significativamente asociado con la antigüedad en el cargo.

Con relación al tipo de universidad, existen algunos estudios que han explorado los estilos de liderazgo, en donde se encuentra que existe un predominio del estilo transformacional en las universidades públicas (Al-Mansoori y Koç, 2019; Amin et al., 2018; Bodla y Nawaz, 2010; Khalifa y Ayoubi, 2015; Martin, 2015; Ogbogu y Ademola, 2018), y un estilo transaccional en las universidades privadas (Al-Mansoori y Koç, 2019; Barnett, 2017; Martin, 2015). De este modo se plantea:

Hipótesis 5. El estilo de liderazgo transformacional está positiva y significativamente asociado con las universidades públicas.

Hipótesis 6. El estilo de liderazgo Transaccional está positiva y significativamente asociado con las universidades privadas.

La investigación obedece a un estudio de enfoque cuantitativo, con un diseño no experimental de tipo descriptivo y analítico (Hernández Sampieri, et al., 2014). Este tipo de investigación permite establecer y medir características sociodemográficas, identificar conductas y actitudes de una población, en donde no se presenta manipulación de variables en un tiempo determinado (Méndez, 2006). Adicional a lo anterior, el tipo analítico se enfoca en descubrir o establecer asociaciones entre dos fenómenos (Veiga de Cabo et al., 2008). El presente estudio complementa los resultados publicados de la investigación de Bedoya et al. (2020b) sobre competencias directivas en la gestión universitaria en Colombia.

Las demandas del sector de la educación superior en Colombia asociadas a los procesos de aseguramiento de la calidad, los códigos de buen gobierno de las IES y la autofinanciación para el caso de IES privadas, han puesto de manifiesto la necesidad de incorporar a la dirección universitaria prácticas administrativas y gerenciales del sector productivo entre las que se encuentra la planeación estratégica, la gestión eficiente y eficaz de recursos, la toma de decisiones basada en evidencia y la rendición de cuentas (Blenkinsopp y Stalker, 2004; Broucker et al., 2017; Llinàs-Audet, et al., 2011). No obstante, diversos estudios sitúan la importancia del liderazgo para materializar los esfuerzos de la planeación y poder dirigir y coordinar a los equipos de trabajo de las IES (Badillo-Vega et al., 2015; Waring, 2017).

Si bien las teorías contemporáneas del liderazgo posicionaron tres estilos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez faire), no existen evidencia sobre cuál de estos es el más efectivo en el contexto de la educación superior, sino que se ha encontrado que los directivos universitarios ejercen principalmente el transformacional (Al-Mansoori y Koç, 2019; Amin et al., 2018; Lope Pihie et al., 2011; Ogbogu y Ademola, 2018; Shafaq et al., 2017; Sims et al., 2021; Vinkenburg et al., 2011). Al igual que los estudios de la literatura académica, en el presente estudio se encontró que los directivos universitarios colombianos reconocen asociarse principalmente con las características del estilo de liderazgo transformacional, seguido deltransaccional. Además, en menor medida se identifican con el estilo laissez faire, el cual destaca la literatura académica como el menos frecuente en cualquier tipo de organización, debido al poco involucramiento del líder con los demás para dirigir y coordinar, así como las problemáticas derivadas de ello (Skogstad et al., 2007; Yang, 2015). Como se ha mencionado con Pedraja-Rejas et al. (2020), las características de estos estilos de liderazgo, como la participación y la comunicación, al igual que el énfasis en lineamientos, estándares e indicadores de desempeño, son necesarios para las demandas del aseguramiento de la calidad.

De acuerdo con lo anterior, los estilos de liderazgo que predominan en este contexto son el transformacional y transaccional, en donde algunos estudios han asociado el primero a las mujeres y segundo a los hombres (Araneda-Guirriman et al., 2016; Rico Pérez et al., 2015; Moncayo Orjuela y Zuluaga Goyeneche, 2015; Stephens y Wilson-Kennedy, 2019), pero sin aportar evidencia de que existan diferencias estadísticamente significativas (Antonopoulou et al., 2021; Nik Ismail y Zulqernain, 2020; Jones y Rudd, 2008; Sims et al., 2021; Thu et al., 2017). Los resultados del presente estudio también lograron aportar en esta línea, y, además, se encuentra que el género del directivo universitario no determina o tiene algún efecto en los factores de los estilos de liderazgo, por lo que estilos de liderazgo no constituyen una cuestión de género.

La literatura académica también ha evidenciado que la experiencia o antigüedad en el cargo tiene un efecto positivo en el estilo de liderazgo transaccional, y uno negativo en el laissez faire, esto quiere decir que, a mayor tiempo en el cargo, se promueve el primer estilo (Nik Ismail y Zulqernain, 2020), Martin, 2015, Ogbogu y Ademola, 2018; Vinkenburg et al., 2011), mientras que, a menor tiempo se promueve el segundo (Antonopoulou et al., 2021). En el presente estudio, si bien los resultados concuerdan con los estudios sobre el estilo transaccional, también encuentran que a mayor tiempo se podría promover el estilo laissez faire.

Finalmente, con relación al tipo de institución se encontró que tanto para las IES colombianas públicas como privadas se observa un predominio del estilo de liderazgo transformacional, lo que concuerda con los resultados de los estudios de Al-Mansoori y Koç (2019), Amin et al. (2018), Bodla y Nawaz (2010), Khalifa y Ayoubi (2015), Martin (2015), y Ogbogu y Ademola (2018) sobre los estilos de liderazgo en las IES públicas, pero que contrasta con las evidencias de que las IES privadas ejercen principalmente el estilo transaccional (Al-Mansoori y Koç, 2019; Barnett, 2017; Martin, 2015). Si bien no se encuentran diferencias estadísticamente significativas, tampoco se evidenció que el tipo de institución tuviera algún efecto sobre los factores de los estilos de liderazgo.

La presente investigación buscó determinar empíricamente si variables como el género, la antigüedad en el cargo y el tipo de IES promueven los estilos de liderazgo de directivos universitarios en Colombia. Los resultados permiten concluir que el estilo de liderazgo con mayor predominio en los directivos universitarios es el transformacional, y cuando se compara según el género del directivo y el tipo de institución (pública o privada) se presenta el mismo fenómeno. En la misma línea de otras investigaciones, se evidencia que no existe diferencias estadísticamente significativas en los estilos de liderazgo entre hombres y mujeres, ni en las categorías de los estilos de liderazgo, que otras investigaciones encontraron estadísticamente significativas, como son los casos de la influencia idealizada, la motivación inspiracional y la consideración individualizada, las cuales predominan en las mujeres.

Si bien se encuentra que ni el género del directivo ni el tipo de institución (pública o privada) son variables que determinan el estilo de liderazgo, esta investigación aporta al evidenciar que la antigüedad en el cargo propicia que los directivos adopten los estilos de liderazgo transaccional y laissez faire, caracterizados por las recompensas, el establecimiento de normas y metas, así como por la libertad en la asignación de tareas y modos de proceder. Lo anterior pone en evidencia la necesidad de explorar cuáles son las razones por las cuales los estilos de liderazgo a lo largo de los años se podrían orientar hacia uno centrado en el cumplimiento de metas a través de intercambios (recompensas y motivación), o hacia otro con poco involucramiento en la dirección de esfuerzos y en la libertad del actuar de los demás.

El estilo de liderazgo transformacional constituye uno de los temas de mayor relevancia en los estudios de liderazgo por su relación con la inspiración, la motivación, la visión, la confianza, entre otros, necesarios para el logro de objetivos. Los resultados permitieron evidenciar que para los participantes la consideración individualizada es el factor de este liderazgo con mayor puntuación, el cual se asocia con el interés que muestra el líder por cada uno de sus seguidores. Lo anterior abre interrogantes hacia futuras líneas de investigación sobre las razones del predominio de este estilo de liderazgo y si logra ser más efectivo para afrontar las demandas del contexto de la educación superior que otros estilos.

Los estilos de liderazgo, y su adopción por parte de hombres y mujeres, abre también el debate para futuras investigaciones sobre el papel moderador que juegan las variables contextuales, en especial las que caracterizan el contexto de la educación superior, en donde las universidades, y otras IES, han incorporado actividades y prácticas tradicionalmente realizadas por organizaciones productivas como es la competitividad, los ejercicios de certificación de estándares de calidad, el mercadeo, la publicidad, entre otras, las cuales otorgan una importancia del liderazgo para la dirección universitaria.

Lo anterior no solo implica estilos de liderazgo para poder afrontar las demandas del contexto, sino que, además, desdibuja las características que tienen los directivos universitarios, las cuales han sido tradicionalmente de académicos, pero que en el actual entorno empiezan a configurarse sus identidades y trayectorias. Es por ello, que para futuras líneas de investigación es de gran relevancia identificar las características que tienen los directivos universitarios, de modo que se pueda analizar hasta qué punto las demandas del entorno han incidido en la forma de gestionar las universidades y cómo se han transformado los perfiles de sus directivos.

Pese a que la investigación encuentra resultados similares a otras investigaciones y aporta nuevas evidencias para futuras líneas de investigación, como es el caso de la antigüedad en el cargo como variable que determina estilos de liderazgo, metodológicamente presenta algunas limitaciones. Entre estas se destaca la muestra no probabilística, el cuestionario utilizado solo se concentra en tres estilos de liderazgo y las variables analizadas en los estilos de liderazgo solo fueron el género, el tipo de institución y la antigüedad en el cargo. Otras limitaciones se relacionan con la identificación de las demandas del sector de la educación superior y del contexto mundial de pandemia por Covid-19, la cual incidió, tanto en el sector de la educación superior, como en la gestión de los directivos universitarios. De acuerdo con lo anterior, para futuras investigaciones se podría trabajar con muestras probabilísticas, e incluir otras variables como el nivel de formación, tipo de cargo del directivo y su nivel jerárquico, así como el gobierno corporativo de las universidades. También incluir las demandas del entorno y su relación con los estilos de liderazgo. Finalmente, las metodologías cualitativas podrían aportar nueva evidencia sobre otras variables que inciden en la configuración de los estilos de liderazgo.