Las empresas actualmente tienen el reto de mejorar sus procesos organizacionales de forma constante (Mora-Riapira et al., 2015; Adeniji et al., 2018); por ello, la gestión organizacional se convierte en una herramienta beneficiosa para alcanzar el mejoramiento en el contexto interno y externo de las organizaciones (Murcia et al., 2022). A través de ella, se procura la consecución del éxito corporativo teniendo en cuenta las amenazas y oportunidades presentes en la empresa, objetivos operativos y estratégicos, valores e indicadores planificados, encaminados a definir estrategias, así como la implementación, control y seguimiento (Brume González, 2017).

De acuerdo con Ayón-Ponce et al. (2020) y Gupta (2023), al momento de promover la gestión organizacional, el líder de la compañía y la cultura organizacional juegan un papel esencial en el logro de los objetivos. Igualmente, Quiñónez Guagua et al. (2020) reconocen que existen distintos enfoques de la gestión organizacional, estos parten desde un modelo basado en la fase de implementación, hasta la puesta en marcha de acciones de crecimiento y comportamiento en el ámbito externo, comercialización del producto, progreso del personal y búsqueda de competitividad. Es decir que, a través del direccionamiento de la gestión organizacional, se determina el rumbo de la empresa (Montoya Agudelo et al., 2016).

La gestión organizacional, para su ejercicio, se complementa de herramientas estratégicas que permiten un accionar eficiente dentro la empresa. De acuerdo con Serna Gómez (2014), la planeación estratégica permite a las organizaciones tomar decisiones adecuadas para la consecución, procesamiento y análisis de información interna y externa, al igual que requiere un equipo de trabajo idóneo, estructura estratégica clara y realista (misión, visión, objetivos), además de la capacidad de cambio apoyado en estrategias. De este modo, en la gestión organizacional, el diagnostico empresarial es una herramienta de apoyo estratégico que permite identificar, formular y evaluar las alternativas adecuadas en el ámbito de la actividad económica propia de la empresa (Prieto Herrera, 2017). Según Portugal (2017), el diagnóstico puede realizarse en la parte financiera, que comprende la parte contable: inversiones, fuentes de financiación y gestión de la empresa; consumidores: centrada en la evaluación de la información de los clientes y los tipos de relaciones; proceso interno: el cual considera la producción de la empresa, su calidad y eficacia; personal y sus capacidades: donde se conocen e identifican las capacidades del recurso humano de la empresa y las que se requiere tener para alcanzar niveles altos de eficiencia. De esta manera, el diagnóstico permea el fortalecimiento organizacional, es la parte donde la empresa describe y analiza los recursos con que cuenta, su realidad económica y financiera, las capacidades y habilidades para mejorar, mantenerse y ser competitiva (Serrano Amado et al., 2019).

Considerando lo anterior, se puede afirmar que el diagnóstico empresarial no es el último paso, sino el primero que dan las organizaciones para conducir de forma científica su desarrollo productivo, perfeccionar su funcionamiento comunicacional y organizacional (Asencio et al., 2017). A través del diagnóstico empresarial, las empresas conocen su entorno, disminuyen sus incertidumbres, e impulsan su estabilidad y competitividad en contextos desafiantes y globales (Bravo Rojas et al., 2019).

Por lo tanto, las mipymes requieren de esfuerzos de planificación y operacionalización de sus actividades y procesos (Barbosa et al., 2020) con el fin de alcanzar la sostenibilidad en el futuro (Ospina Zapata y Roldán Medina, 2015). En especial, las empresas femeninas necesitan mejorar las prácticas de gestión (Saavedra García y Camarena Adame, 2015) debido a las barreras e incertidumbres que enfrentan (Vázquez y Urbiola, 2014); es decir, deben realizar un análisis del contexto y la información primaria de sus empresas a fin de reconocer, estructurar y plantear alternativas para fortalecerse organizacionalmente (Arango Buelvas et al., 2019).

En lo que respecta al emprendimiento, este se considera como la realización de oportunidades con enfoque creativo, además de un factor trascendental para el desarrollo económico (Goschin et al., 2021), generador de cambio e innovación (Rodríguez Moreno, 2016). Los emprendimientos surgen de la decisión de una o varias personas para establecer su negocio. La decisión de emprender no solo depende del entorno económico e institucional, sino de los aspectos ideológicos de los individuos (Yoon, 2019), que, al final, afectan el potencial de estos. Del mismo modo, el emprendimiento resulta importante y positivo para la generación de empleos (Montero González y Camacho Ballesta, 2018; Naghavi Alhosseini et al., 2021).

Como proyecto empresarial, el emprendimiento debe gozar de un esquema organizacional para poder desarrollarse basado en la invención y la novedad. Por ello, las mujeres emprendedoras han promovido la capacidad del autoconocimiento y el manejo de sus propias emociones (Mukherjee y Pathak, 2023), sin embargo, tienen carencias de liderazgo, en gestión de las personas y en el logro de sus objetivos (Ortiz García y Olaz Capitán, 2018).

Igualmente, con respecto a lo que motiva a las mujeres a emprender, existen factores que afectan la vida empresarial, los motivacionales de pull y push, balance y emocionales (Krauss Delorme et al., 2020). Ambos factores (pull y push), se concentran en el deseo de independencia, en la motivación financiera, y en los temas relacionados a la familia y el negocio (Özsungur, 2019). Además, la distribución sectorial del emprendimiento femenino se condiciona, en cierto grado, por factores limitadores que la literatura asocia con la mujer (Pérez-Pérez y Avilés-Hernández, 2016), tales como: servicios empresariales a gran escala, aspectos tecnológicos, biotecnológicos, tipos de comercio, negocios agrícolas y otros. Así, aunque las empresas lideradas por mujeres logran aumentar su desempeño corporativo (Horak y Cui, 2017), la mano de obra es mal paga y poco estable (Hattatoglu, 2011). Esto implica una posición desfavorable para las mujeres emprendedoras al momento de acceder a un apoyo financiero y tomar decisiones con respecto al desarrollo empresarial (Uduji et al., 2020). Asimismo, porque para ellas el equilibrio dentro de sus emprendimientos es necesario para alcanzar una calidad de vida (Bolis et al., 2013).

De otro modo, el campo del emprendimiento se caracteriza por ser un tema de investigación diverso y multidisciplinar, que abarca las actividades empresariales, los efectos sociales y económicos, así como los aspectos culturales (Silveira-Pérez et al., 2016). Por consiguiente, es necesario fortalecer los emprendimientos artesanales, ya que el artesano tiene oportunidad como individuo, como parte de un grupo de producción y como miembro de una comunidad para ampliar sus conocimientos para gestionar, investigar, y plantearse acciones acordes con las necesidades y potencialidades de los negocios (Artesanías de Colombia, 2017). No obstante, resaltar el rol de la mujer en el ámbito social, familiar, cultural, económico y laboral, descrito en el espíritu de emprendimiento y liderazgo, permite construir el progreso sucreño (Plan Departamental de Desarrollo de Sucre 2016-2019 “Sucre Progresa”, 2016).

La actividad artesanal se caracteriza por un conjunto de técnicas manuales. Es herencia cultural de un territorio y el sustento económico de las familias (Riascos et al., 2020). Dentro de esta actividad, se utilizan materias primas del medio, las cuales son transformadas para elaborar productos de consumo familiar o comercial (Zenteno y Valdez, 2017). Los productos artesanales son piezas únicas, diversas, similares y portadoras de cultura (Artesanías de Colombia 2014), y para quien las diseña es un trabajo motivante, gracias a sus habilidades y el poco uso de máquinas (Camacho Vera et al., 2019). Incluso, la artesanía se centra hacia la creatividad innovadora utilizando técnicas novedosas y nuevas tecnologías (Etienne-Nugue, 2009).

Es necesario entender que el concepto artesanía abarca elementos sociales, económicos, productivos, técnicos, comerciales, estéticos y culturales de complejidad, afrontan etapas de creación-producción, circulación y consumo; igualmente, desde la perspectiva social, se relaciona con las problemáticas sociales como son la discriminación y, particularmente, la discriminación de la mujer, la marginalidad, minorías étnicas, pobreza y desempleo (Benítez Aranda, 2009). La actividad artesanal es tan importante, que para muchas comunidades indígenas, afro, campesinas y rurales es su principal fuente de ingresos (Cámara de Representantes, 2020).

Lo más interesante es que la actividad artesanal dejó de ser una expresión compartida por un grupo de pobladores a ser una industria con elementos diferenciadores (Huertas Cardozo et al., 2021). Debido a que los mercados emergentes son inestables e impredecibles (Tracey y Phillips, 2011), existe la necesidad de digitalización como marketing, servicio al cliente y ventas para mantener o atraer nuevos clientes, tomar decisiones estratégicas que incidan en las actividades y funciones empresariales (Nambisan, 2017). Incluso, es posible omitir la necesidad de combinar una mentalidad emprendedora y las herramientas tecnológicas para comercializar los productos artesanales (Toghraee et al., 2022).

La investigación se desarrolló a lo largo del 2021 y se enmarcó en un enfoque cuantitativo, el cual recolecta información para probar una hipótesis basada en la medición numérica y el análisis estadístico, apoyar una teoría y establecer pautas de comportamiento (Hernández Sampieri et al., 2014). Esto es la gestión estratégica, un proceso y procedimiento que puede medirse, expresarse en frecuencias y porcentajes, con la finalidad de conocer su efectividad. También se contó con un diseño propositivo de tipo descriptivo (Polit y Hungler, 2000) para describir el estado actual de los emprendimientos femeninos artesanales, sus actividades y procesos

La participación estuvo conformada por las microempresarias del sector artesanal del departamento de Sucre (Morroa, Sampúes, San Onofre y Sincelejo), municipios donde se presenta la mayor actividad artesanal; además, se encuentran registrados en el SIEAA. Conforme al DANE (2020a), la población artesanal del departamento de Sucre está constituida por 389 artesanos (talla en madera, tejeduría – hilo acrílico y tejidos en caña flecha), de los cuales, el 61% lo conforman mujeres y 39% hombres. Es de señalar, que en la investigación, en la etapa de contacto e información para la obtención de la base de datos de las artesanas, se pudo establecer que la población femenina al frente de los emprendimientos disminuyó como consecuencia de problemas de la edad y el COVID-19. Por lo tanto, se realizó una muestra no probabilística por conveniencia a los emprendimientos femeninos artesanales, destacando los siguientes criterios de inclusión: 1. Voluntad manifiesta de participar en el estudio; 2. Práctica artesanal como fuente de ingreso: más de un año de producción artesanal; 3. El propietario debe ser mujer, seleccionando una muestra de once artesanas que cumplieron con los criterios (ver Tabla 1). Es de aclarar que el no cumplimento de los criterios antes mencionados se asumió como condición de exclusión.

Tabla 1

Table 1. Breakdown of the sample of women-owned business ventures

La recolección de datos de la muestra se obtuvo a través de los siguientes Instrumentos: a. Encuesta, el instrumento comprendió dos dimensiones: descripción de datos demográficos para conseguir información general de las emprendedoras sobre el nivel de estudios, años de antigüedad en el negocio, estado civil, composición de las familias, entre otros; gestión estratégica: conocer la forma de gestionar y administrar los emprendimientos femeninos desde lo interno y externo. b. Entrevista semiestructurada: para las entrevistas se contó con un guion, las cuales fueron grabadas y tuvieron una duración de diez a quince minutos; el instrumento permitió ahondar con libertad sobre la condición y gestión de los negocios. Los instrumentos fueron aplicados en el transcurso de los meses de julio a octubre del año 2021, respetando los cuidados sanitarios por el COVID-19.

Los instrumentos fueron validados en tres momentos de forma independiente: primer momento: tres expertos en gestión estratégica validaron los criterios de claridad, pertinencia y lenguaje utilizado, emitiendo un concepto de validez y observaciones para corrección; un segundo momento: se implementó una prueba piloto a cuatro (4) artesanas de la muestra, con el propósito de valorar el instrumento, indicando la necesidad de hacer entendible algunos aspectos de las preguntas formuladas; tercer momento: se basó en hacer uso del índice de confiabilidad Cronbach, para hacer un estimativo de la fiabilidad interna de la escala escogida para el instrumento, obteniendo como resultado un índice 0,7, considerado aceptable; el análisis de fiabilidad fue realizado a la totalidad del instrumento aplicado.

El instrumento encuesta se conformó por la variable principal gestión estratégica, ubicándose treinta y cinco ítems de afirmaciones: seis afirmaciones de factores externos ( oportunidades y amenazas) y 29 afirmaciones de factores internos ( fortalezas y debilidades); los ítems se construyeron basados en Serna Gómez (2014), esto es, a través de un análisis del perfil de capacidad interna (PCI), perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) y matriz DOFA ( debilidad, oportunidades, fortalezas y amenazas); En ese sentido, inicialmente se priorizaron los factores claves a través del análisis de Pareto:

El cual permite aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la empresa artesanal; además, los factores fueron valorados en una escala Alto (A), Medio (M) y Bajo (B); de igual modo, el nivel de impacto de cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad (Serna Gómez, 2014, p. 175).

Así mismo, fue medido de la siguiente forma (ver Tabla 2).

Tabla 2

Table 2. Impact Level

Por otra parte, los ítems del instrumento se clasificaron en escala Likert de cinco puntos, con los siguientes niveles de respuesta: 1. Totalmente en desacuerdo); 2. En desacuerdo; 3. Ni de acuerdo/ni en desacuerdo; 4. De acuerdo) y 5. (Totalmente de acuerdo). En cuanto, a la descripción de datos demográficos, estos consistieron en información específica sobre: nivel educativo, razón social de la empresa, dirección, número de contacto, antigüedad del negocio, número de empleados, alcance del mercado y principales clientes, entre otros.

Es de mencionar que el estudio utilizó como consenso la información obtenida por la encuesta y el análisis cualitativo de la entrevista semiestructurada aplicada a los once emprendimientos femeninos, estableciendo un análisis ponderado de los resultados. La información fue tabulada y analizada recurriendo a la herramienta Excel. Se debe agregar que la tabla PCI y la POAM cuenta con un listado de factores priorizados (capacidades), calificación de factores (fortalezas–debilidades / oportunidades y amenazas); valoración del nivel de impacto: en este aspecto, se resalta la suma de puntos y el promedio, este último resulta de la cantidad de valores calificados y su cálculo corresponde al uso de la función promedio en Excel; es importante este dato, puesto que orienta hacia aquellas estrategias (factores claves) que la empresa artesanal utiliza de manera recurrente, esto es, acciones de confianza, que le proporcionan un conocimiento del entono y toma de decisiones.

A continuación, se muestran los resultados del análisis cualitativo de la entrevista semiestructurada realizada a los emprendimientos femeninos.

La Tabla 3, describe los tipos de productos artesanales usuales de las emprendedoras de la muestra, textiles, artículos para el hogar, decoración, accesorios, mobiliario y, en menor escala, artículos para montura en caballo.

Tabla 3

Table 3: Description of artisanal products in the Department of Sucre

La Tabla 4, describe las variables de datos demográficos, donde el 64% de las emprendedoras cuentan con estudios de básica secundaria y media, y un 36% básica primaria. El 91% de los emprendimientos corresponde a empresas familiares y un 9% a negocios que han logrado consolidarse a través de la asociación; en iguales porcentajes del 18%, se destaca que los emprendimientos cuentan con experiencia en el mercado entre 15 años y 45 años; además, han logrado abarcar el mercado local en un 27%, local, regional y nacional 27%, nacional e internacional 27%, pudiendo comercializar productos en Estados Unidos, China, España y Francia. En particular, sus principales clientes, están representados en un 45% por particulares y minoristas.

Tabla 4

Table 4. Description of women-owned business ventures

En relación con la visión del negocio a tres años, las emprendedoras indican tener un negocio mucho más grande y con mayores oportunidades; a su vez, planean las actividades y se asignan tareas de acuerdo con los pedidos para poder cumplir las metas y estrategias semanalmente. En cuanto a la medición de los procesos productivos, se enfoca en cumplimiento de las tareas, se garantiza la innovación y calidad de los productos que se ofrecen; por ello, el factor humano es clave dentro de la empresa y se reconoce el valor del conocimiento empírico de las artesanas. Es de mencionar, que la mayoría de los negocios no cuentan con una estrategia competitiva, sino que se apoyan en el uso de herramientas tecnológicas; unos pocos utilizan las ferias como un canal de comercialización, y solo dos negocios cuentan con maquinarias para la producción de sus artesanías (E2 – E7), sumándose a lo anterior, la falta de una imagen corporativa. Dentro de los factores económicos que influyen en el funcionamiento de los negocios, se destacan la falta de ayuda económicas de empresas públicas y privadas; en lo social, la competencia es desleal con los bajos precios de los productos; igual sucede en lo político, donde son notorias la falta de ayudas y las promesas sin cumplir.

En lo que concierne a la localización de la empresa, este se tuvo en cuenta por ser considerado el lugar adecuado para el negocio. A su vez, reconocen que les gustaría contar con mayor número de materia prima y poder conseguirla con facilidad, como hilos, molas, madera, plantas tintóreas y caña flecha. Además, se destaca que los negocios cuentan con un plan de manejo ambiental y procuran su conservación.

Es preciso decir que el liderazgo de las mujeres artesanas y el crecimiento de sus negocios ha ido en aumento a través de los años, a pesar de los retos que deben afrontar. Es decir, su éxito depende de muchos factores (Cabrera y Mauricio, 2017) y estos pueden afectar su autonomía y limitar la sostenibilidad de los emprendimientos (Sinclair et al., 2022). Evidentemente, el éxito empresarial depende de los aspectos que promueven o benefician al emprendimiento y las causas del fracaso como las barreras que imposibilitan a las empresas avanzar y desarrollarse (Ovando Pérez y Valencia Camacho, 2019).

Finalmente, dentro de los resultados cualitativos se pudo identificar la importancia del legado familiar como principio de los emprendimientos artesanales, puesto que el espíritu empresarial femenino comienza y termina con la familia como una forma de dependencia productiva, de la cual se puede acumular y redistribuir recursos (Monteith y Camfield, 2019). Así, el crecimiento empresarial se logra gracias a la sinergia entre la familia y el negocio, debido a la carencia de beneficios y recursos como el capital humano, social y financiero (Powell y Eddleston, 2013). En otras palabras, gracias a las capacidades dinámicas se logra una sostenibilidad económica orientada hacia el futuro, una mentalidad tradicional, la toma de decisiones rápida, intuición, rapidez y variedad de recursos (Tiberius et al., 2021).